一、华为有什么值得学习？

1、华为的过去、现在和未来

2、华为的业务构成介绍—聚焦主航道

3、华为全球化布局—让听得见炮声的人呼唤炮火

4、华为的核心价值观—不变的追求

1）、以客户为中心

    a. 为客户服务是华为存在的唯一理由

    b. 面向客户的业务设计: 市场机会来自于客户需求、客户痛点催生了解决方案

2）、以奋斗者为本

3）、长期坚持艰苦奋斗

4）、坚持自我批判

5、华为的核心企业文化（以文来化人，统一思想）

6、华为的十大成功因素之一：以客户为中心狼性营销

【工具方法案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。

案例分析：产品发展以技术导向的失败--MOTO铱星计划

二、以客户为中心的销售组织架构

1、销售在华为的定位—“权力”至高无上

2、销售触角布局—以客户为中心，客户需求为导向

3、“铁三角”高效运作：产品经理、客户经理与服务经理

4、指挥所前移，让听得见炮声的人呼唤炮火

5、渠道经理角色定位

6、销售与研发组织的紧密合作之道

7、基于流程的全球组织建设

8、华为的狼狈计划

【案例分析与互动】

1、产品经理小李与客户经理老王的争吵与磨合过程！

2、现场学员分小组互动讨论：怎么样的销售组织最有效？您认为销售组织该如何优化？如何构建基于流程的销售组织？分享其他公司的销售组织。

三、大客户顾问式销售

1、产品销售和解决方案销售的区别

2、“以客户为中心”的“顾问式销售”

3、成就客户的心态与文化

4、以客户为中心的顾问式销售的整个过程（约访、暖场、开场、交流、收尾）

5、大客户销售项目的运作与管理

6、华为的一五一工程

【工具方法案例分析与互动】九格构想模型介绍；现场学员分小组互动讨论：角色扮演、演练互动、学员分享心得体会

四、华为最新最核心的端到端的销售项目管理流程

1、“流程就是最好的管理”，企业管理=流程+组织+IT

2、LTC（Lead To Cash）重大销售变革项目介绍

3、高效端到端销售流程LTC的讲解（从发现线索到成功回款）

4、销售各阶段的划分及销售节奏把握。

5、“铁三角”团队滚动作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合

6、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作

7、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。

8、用流程和制度保障项目成功，减少对个人销售能力的依赖

9、基于流程的销售项目运作与管理-

1)项目策划报告

2)项目竞争分析：设想敌、隐形的高手

3)洞察客户—客户关系是第一生产力

4)项目立项与项目任命

5)项目标前引导与项目投标

6)项目谈判

7)项目交付

8)项目回款

【工具方法案例分析与互动】

1、华为A项目被客户投诉了，为什么？怎么解决？

2、华为B项目以高于对手的价格中标，为什么？

3、C项目，客户要求“同等产品，低价中标”，华为以刚刚低于对手一点的价格，拿下订单，凭什么？

4、华为D项目本以为囊中之物，却最后失手了，为什么？

5、现场学员分小组互动讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？

6、工具方法：华为项目运作checklist、产品KeyMessage

五、华为的狼性营销方法与手段

1、为什么要狼性？狼性特征是？

2、狼性五大本质

1) 斗志（华为创业史）

2) 深谋远虑 （敏锐嗅觉、千里追踪）  

3) 群攻（败则拼死相救，胜则举杯相庆）

4) 顽强（后方就是莫斯科，我们已无退路）

5） 适应（洁癖是生存的死敌）

3、狼性五大特征  

1) 快（华为虎口夺食凭什么？）

2）稳（冬天来临，剩者为王）

3）准（华为国际化策略）

4）狠（伤其十指不如断其一指）

5）忍（断退求存）

4、以客户为中心式的狼性销售文化

5、初次拜访客户该怎么做

6、如何攻陷不友善客户的防线

7、洞察客户--客户的分类，提升客户关系水平

8、如果客户直接索取好处怎么办？

9、销售的那几个隐秘手段

10、如何有效狙击友商及防守友商

11、提升客户关系水平

1）、关键客户拓展方法

A、如何把握关键客户的深层次需求

B、提升关键客户关系的方法与措施

C、如何接近难以接近的客户

D、关键客户关系拓展常见问题

  2）、普遍客户关系拓展方法

A、基于全业务的普遍客户关系拓展

B、普遍客户关系拓展常用方法

C、点线面结合

12、客户期望与客户满意度管理

【工具方法案例分析与互动】

1、华为大客户的满意度调查与满意度管理；

2、客户决策链分析方法；

3、洞察大客户方法；

六、职业技能建设--华为的销售任职资格

1、任职资格的内涵—拉动员工成长+建立人才梯队

2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向

3、任职资格标准的设定

4、任职资格的评定

5、任职资格结果的应用

【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？如何建立人才梯队？有啥优缺点？

七、营销团队人员能力提升

1、营销人的职业化

1）、面向客户的能力建设

2）、构建立体化的职业化素养

3）、营销的商务礼仪

4）、向非职业的行为习惯说“不”

2、训战结合系统化培训—华为大学为例

3、1+1导师制：老狼带小狼捕猎

4、优秀销售必备条件：

5、战略地图与战略解码

6、营销人员的品牌意识

7、市场竞争分析能力（SWOT、PEST等）

8、洞察市场能力

9、洞察客户的能力（包括深刻理解客户的需求）

10、市场调研能力

11、客户期望的管理，如何处理客户的投诉

12、营销定价

13、营销人员的全局意识和经营意识

14、商务谈判

1)谈判的意义和目的？

2)多赢谈判该怎么谈？（谈判三要素、五步骤）

3)客户谈判时常用7种试探技巧分析

4)谈判该注意哪些事项

5)华为销售常用的那些谈判手段

6)商务谈判开场、中场策略（红白脸），及收尾

7)化解谈判僵局识别谈判手段

【工具方法案例分析与互动】

1、现场学员分小组互动、研讨：学员参与研讨如何有效提高营销能力？

2、现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿有效客户拜访。

3、现场学员分小组研讨分享：分享你销售中所遇到的那些尴尬事，以及一些销售技巧。

4、现场学员分小组互动演练（看授课时间而定的选项）：抽取一些学员模仿商务谈判。说说你遇到谈判成功的例子和谈判失败的例子。

5、Topsales的修炼历程

八、大客户直销与渠道分销的营销管理手段

1、大客户的营销管理

2、大客户关系的拓展与维系

3、大客户的决策链分析

4、分销的营销手段

5、渠道的战略

6、渠道的管理

九、用考核来驱动狼性

1、人性假设理论—X、Y、超Y、Z理论

2、人力资源价值链理论（价值创造->价值评估->价值分配）

3、KPI考核指标的制定—价值评估怎么评？

4、5个等级的考核方法

5、有威力的奖惩管控手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）

6、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？

7、华为的定岗定薪定责

8、市场格局的狼性竞争—山头项目考核

9、华为的末位淘汰制度

【案例分析与互动】

1、对绩效考核不满的小李四处申诉，后来咋样了呢？

2、现场学员分小组互动讨论：如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力？一些其他公司的考核指标是怎么样的？

十、打造狼性营销团队之薪酬体系设计

1、华为薪酬体系解决了价值分配的公平合理

2、及时的多元化激励--工资、奖金、分红、项目奖、精神奖…..

3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭

4、薪酬如何体现贡献价值？

5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠

【案例分析与互动】

1、打破吃大锅饭后老吴的烦恼，去还是留？

2、现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？

十一、头狼的选拔--狼性营销干部队伍建设

1.华为干部队伍政策—让优秀的干部带出高绩效队伍

2.华为干部必拔于士卒（选）

3.干部的任务与使命（用）

4.干部的培训体系和轮岗实践（育）

5.干部的激励政策（留）

6. 任职资格牵引努力方向

7.干部的管理考核指标

8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感

9. 熵增定律--热力学第二定律

10. 华为如何运用熵减来激活组织活力

【案例分析与互动】互动交流：

1、Y公司领导总在反复灌输“朝九晚五是出不来业绩的”，可是底下员工仍然会准点下班，为什么？

2、学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？