简介
在两天的课程中，穿插了产品经理与项目经理这两个敏捷开发中的关键角色，从产品经理侧重的需求管理，逐渐过渡到项目经理侧重的项目管理方向。穿插的目的不是明确分工和责任，而是从打造自组织团队的角度，对敏捷开发过程中所需的角色、活动、工作产品等进行深入剖析。
整个培训过程以客户实际的三个需求展开，以便于客户能以实际的案例来体验敏捷开发的方法，在课堂上即走完最后一公里路程。
产品管理部分，通过对三个需求进行条目花、用户故事化、用户建模、设定验收标准等，从而演练产品经理在敏捷开发中的需求管理技能。
此部分还将涉及产品管理的进阶内容，包括长周期产品的研发、产品版本规划、产品商业目标设定等，以便于互联网软件、消费电子类等行业的产品经理、产品总监学习如何为产品研发制定长期规划，如何用敏捷开发支撑产品各阶段的商业目标。
项目管理部分，接续了前面三个故事的开发管理过程，包括迭代计划会、用户故事估算、燃烧图、每日立会等内容。
此部分还将涉及松结对编程、1-3-9团队模型等敏捷开发团队建设内容，以便于学员能够将已有的团队渐进地、逐步地改造成为跨职能的特性团队（Feature Team）和自组织团队。
讲师长达10年的编程及项目管理经验，保证了细节练习活动的实际效果；而任事业部总监、软件研发公司副总经理的经历，保证了产品规划、团队建设等高层工作的落地。
目的
- 了解如何向上提升你目前的 (敏捷）开发能力。
- 了解如何使您的团队能更好地运作和协作。
- 了解状态的卡的理念与构思，以及如何使用它们在不同的项目中。
- 了解 Alpha,价值流映射，状态墙，可视化控制的概念。
- 了解如何在各项敏捷的实践中（如TDD，CI, 情景驱动的开发，团队组织）评估并提升团队的能力。
分享提纲
| 主题 | 内容 |
| Scrum介绍 | - 快览 - 核心价值观 1）敏捷开发如何提升生产率？ 2）敏捷开发如何提升质量 - 我是否该敏捷？ - 敏捷对企业的价值 |
| 产品待开发项和用户故事 | - 产品负责人Product Owner 1）产品开发中的产品负责人 2）项目管理中的产品负责人 3) Product Owner团队 4) 现场演练：谁做Product Owner？（使用客户内部案例） - 产品待开发项 Product Backlog 1) 什么是Product Backlog 2) 现场演练：建立自己的待开发项（使用客户内部开发需求） - 用户故事 1) 用户故事 = 用户 + 功能 + 价值 2) 好故事的四个标准 3) 切分故事 4) 现场演练：将三个需求转换为用户故事（使用客户内部开发需求） - 用户建模 1) 谁在用我的产品？ 2) 现场演练：针对三个需求进行用户建模（使用客户内部开发需求） - 超越敏捷-现实世界的敏捷文档 - 敏捷中的精益理念 - 需求文档 1) 用户故事 = 需求文档？ 2) 复合型的需求文档 - 设计文档 1) 轻量级设计：预想陈述 - 超越敏捷-产品版本规划 1) 产品版本与商业目标 2) Product Owner vs. Product Servant 3) 需求优先级排序 - 敏捷生态系统初探：需求管理 1) 从客户价值驱动到持续交付客户价值 |
| 迭代计划会 | - 计划会序曲-猪与鸡的故事 - 猪与鸡的行为模式 - 讲解故事 1) 迭代计划会的整体过程 2) 怎样防止目标不明的迭代？故事群！ 3) 团队要记录什么？ 4) 敏捷文档对策中的精益思想 a) 准确记忆与模糊记忆 b) 长期记忆与短期记忆 - 任务估算 1）估算扑克 a）估算扑克 = 简化的Delphi估算 2） 现场演练：世界第5高楼有多高？ 3）现场演练：我的三个故事要多少工作量？（使用客户内部开发需求） - 敏捷生态系统 1）谁在管理团队中的个体？ 2）从领导指令到自组织团队 3) 大团队/强分工下容易受到伤害的实践 |
| 日常活动 | - Scrum Master 1) 谁是Scrum Master？ - 团队结构与日常开发活动 1) 办公环境 2)“特性小组” 3）“松结对编程” 4) “松结对编程”的小组长责任 5）“松结对编程”的工作习惯 - 每日立会 1) 为何站着开会？ 2) 每日立会成功的关键 3) 现场演练：明天的每日立会 - 燃烧图 1) 燃烧图的团队“指纹” - 敏捷开发的变更应对策略 1) 拥抱变化还是恪守承诺？ 2)“迭代期内无变更”与研发心理学 a) 对策：MoSCoW方法 3) “迭代期内无变更”与产品版本规划 |
| 评审会与反思会 | - 评审会序曲 1) 从外部理解团队目标 2) “可运行软件”的标准 - 评审会 1) 评审会的行为模式 2) 引导客户表达需求 3) 现场演练：为三个故事设定完成标准 - 反思会 1) 现实世界的反思会 |
| 实战案例分析-需求管理案例 | - 需求管理案例分析 1）如何面对多个客户/产品经理/销售？ 2） 如何处理模糊需求？ 3） 如何应对计划会上有问题的Product Owner？ 4） 如何应对评审会上沉默的PO/客户/领导？ 5） 如何管理对用户故事很有想法的程序员？ |
| 实战案例分析-项目管理案例 | - 项目管理案例分析 1） 如何应对干涉估算结果的领导？ 2） 如何应对孤独的计划者？ 3） 如何应对沉闷的每日立会？ 4） 如何应对冗长的每日立会？ 5） 如何应对每日立会上的“说谎者”？ |
| 智慧敏捷-如何应对从未遇到的问题 | - 理解敏捷中的实践与背后的深层思想 - 无我：如何以自组织团队解决个体问题 - 无住：如何“变通”才能受益而又不会突破敏捷底线 - 共振：如何在困难的环境中渐进地启动敏捷 |
| 自组织原理与大团队敏捷 | - 谁在管理团队中的个体？ - 从领导指令到自组织团队-敏捷生态系统 1） 自组织团队的潜在问题 2） 敏捷Scrum是怎样解决这些问题的？ 3） 敏捷生态系统 4） 大团队/强分工下易受影响的生物 a）习惯性分工与事实性分工 - 大型团队：139团队模型（上） 1） 人员构成 2） 大型团队的计划会估算实践 3） 大型团队的日常工作实践 a）松结对编程 4）大型团队的每日立会实践 a）Scrum of XPs - 强分工团队：139团队模型（下） 1）Product Owner团队 a) 策划团队/产品团队 2) 强分工团队的计划会实践 3) 强分工团队的每日立会实践 4) 强分工团队的跟进过程 5) 强分工团队的日常工作实践 6) 敏捷开发的团队观 - 139团队的建立与绩效考核 1) 不同位置的人选 2) 按团队结构进行绩效考核 3) 不同行业的考核差异 4) 不同位置的非物质激励 |
| 组织级敏捷部署与绩效管理 | - 敏捷团队绩效管理 1) 谁来管理团队中的个体？ 2) 敏捷团队的目标 3) 从团队外部认识团队目标 4) 敏捷开发中的目标管理意识 5) 执行与实施层面的敏捷实践 |
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