一、客户内部不同角色的分析

角色一：决策层

第一章、为什么见决策层？

§第一节、了解真实态度

第一、判断是否正确了解我司；

一、地位差让下属不敢跟上司随时沟通；

二、判断决策层理解是否正确；

第二、上下级信息不对称；

§第二节、增加自己影响力

一、希望各部门能给自己公平、公正竞争的机会；

二、不要害羞不敢见、不能自傲不愿见；

·      三、是否能推动下属行动，是判断见决策层成功与否的标志；

§第三节、改变采购的标准

第二章、怎样见到决策层？

§第一节、通过陌生拜访

§第二节、通过外围人员

§第三节、内部人员引荐

第三章、决策层需求分析；

§第一节、决策层职位特点

第一、所有人都是为一把手服务

第二、不会轻易地表态

一、政治意识强，对每家都客气，不轻易表态；

二、以大局为重，有时不得不牺牲局部的利益；

三、对信息需求量，远大于下属信息的供给量；

第三、关注忠诚度

一、供应商始终把我们视作最重要的客户

二、高层领导、关键人物重视本公司要求

三、以我们需要作为自己持续改进的方向

§第二节、决策考虑问题的维度

第一、战略目标

第二、财务影响

第三、创新和竞争力

第四、风险管理

第五、利益相关者

第六、可行性和可执行性

第七、外部环境变化

第四章、预测决策层管理风格；

§第一节、告之型领导

§第二节、推销型领导

§第三节、参与型领导

§第四节、授权型领导

角色二、采购部门

第一章、采购部门职务的特点

§第一节、协调内部与外部统一口径的部门

第一、对外，采购前是甲方，采购后是乙方，对内是乙方；

第二、有权决定你能否进入下一步；

第三、满足不同部门需求举例；

§第二节、通常没有决定选择哪一家的权力

第一、同时受到组织外部与内部压力；

一、频繁更改采购需求

二、不提供准确的信息

三、按时提交采购申请

四、不合理的预算限制

五、频繁发生紧急情况

六、尊重专业知识和经验

七、不与采购沟通或协商

八、不遵守公司保密协议

第二、成功合作对公司和自己都有好处；

§第三节、相同时期对所有供应商态度相近

第二章、采购部门关注的指标

§第一、成本节约率

§第二、采购的周期

§第三、交付准时率

§第四、紧急需求处理及时率

§第五、品质合格率

第三章、跟采购部门沟通的要点

§第一节、害怕暴露自己不专业；

第一、征询、验证、解惑、听取建议

第二、经常试探销售人员的专业程度

§第二节、提供情报的不确性；

第一、真假情报、独家情报、变动情报；

第二、完全诚实的人，是做不了采购的；

第三节、采购部门困难分析；

一、谈不了

二、谈不动

三、不愿谈

角色三：技术部门

第一章、技术部门职务特点；

§第一、创新意识较强

§第二、逻辑思维严谨

§第三、自主学习能力

§第四、坚持追求完美

§第五、有批判性思维

§第六、思考长远影响

第二章、技术部门非常反感的行为；

§第一、对方不太重视安全性

§第二、不会尊重知识和经验

§第三、对方工作拖延和敷衍

§第四、不尊重他的工作时间

§第五、不接受反馈以及批评

第三章、技术部门关注指标

§第一、项目交付准时率

§第二、项目成本的控制

§第三、项目质量的指标

§第四、技术轩转化效率

§第五、技术市场竞争力

§第六、专利申请的数量

角色四：使用部门

第一章、使用部门职务特点；

§第一节、追求自身的权力安全；

§第二节、可能会影响他的利益；

第二章、使用部门需求分析；

§第一、不改变使用习惯；

§第二、关注焦点分析；

第三章、跟使用部门沟通要点；

§第一、决定能否长期合作与客户满意；

一、80%的问题都是通过使用环节暴露出来；

二、使用环节暴露问题，认为自己是受害者；

三、可能会出现甩锅与推责，掩盖真实数据；

§第二、使用部门往往以内部客户自居；

二、绘制权力地图

第一章、了解权力结构

第一节、权力的分布

一、集中式权力分布

二、分权式权力分布

三、偏权式权力分布

四、平权式权力分布

五、贡献式权力分布

第二节、隐藏的权力

一、知识权力

二、信息权力

三、地位权力

四、分配权力

五、情绪影响

六、人际影响

第三节、发现关系网络

一、社交关系

二、职务关系

三、行业关系

四、政治关系

五、知识资源

第二章、不同角色分析

第一节、购买角色分析

一、决策的人

二、付钱的人

三、采购的人

四、使用的人

§  五、受益的人

§  六、定标的人

§  七、促进的人

§  八、刺激的人

§  九、破坏的人

第二节、谁才是关键人

第一、关键人的重要性

一、跟项目就是跟人

二、区分关键少数人

第二、如何寻找KP

一、不找KP

1、所有人都覆盖；

2、只找自己熟悉的

二、KP搞错

1、只有权力不足的人才急于证实自己；

2、KP靠猜，缺乏情报意识；

三、错用KP

1、暴露KP

2、选错KP

3、过高期待

四、人事变化

第三、判断关键人依据

一、基本条件

二、不同阶段

·      三、团队文化

1、集权文化

2、授权文化

第三节、未知就是风险

第一、有的人成事不足，败事有余；

第二、不要忽视每一个人；

一、忽略即是威胁，忽略容易引起报复

·      二、谁说了算？派系如何？如何站队？和谁走得近？

·      三、谁控制这个资源，如何接近资源？

第三、不同人碰到问题是不同的

第四节、不同角色所产生的价值

第一、使用数据

§  第二、辅助作用

§  第三、反馈信息

§  第四、口碑传播

第三章、上下级的关系

第一节、上司是否认可下属

第一、怀疑下属能力

一、下属能力有限，难以达到要求；

二、下属说服上司是件非常难的事；

三、“疑人不用”是不负责！“用人不疑”是罪过；

第二、名义上中层管理者

第二节、下属是否服从上司

第三节、上下级圈子文化

第一、内圈

§  第二、边圈

§  第三、外圈

第四章、部门之间关系

第一节、部门之间无过错性矛盾；

第一、生产与销售

§  第二、销售与生产

§  第三、采购与生产

§  第四、采购与财务

§  第五、设计与生产

§  第六、设计与采购

第二节、组织分权制衡；

第一、用的不买，买的不定、定的不用；

§  第二、对于其他部门不配合的原因分析；

一、造成其他部门额外的工作量；

二、需要某部门提供人力的支持；

三、会导致某些部门考核完不成；

四、上司与另一部门在升职竞选；

第三、各部门都希望利益最大化地控标；

第三节、相互没有隶属关系；

第一、其他部门将要求理解成指责；

第二、当工作的任务出现了问题时；

第五章、同级之间关系

第一节、业绩竞争

第二节、晋升竞争

第三节、权威竞争

第四节、信任竞争

第五节、利益竞争

第六章、派系之间关系

第一节、不同派系之间矛盾体现

第一、至爱层

第二、亲密层

§  第三、普通层

§  第四、同事层

§  第五、陌生层

§  第六、最外层

第二节、不要接触不该接触的人

第一、大领导非常反感的人，最好不要去攀；

§  第二、胆大妄为的人最好不要攀，因为迟早会出事连累你；

§  第三、为人处世特别强势的人会得罪很多人，最好不攀附；

第三节、销售要成功的五个步骤

第一、自己首先定要行

§  第二、需要有人说你行

§  第三、说你行的人要行

§  第四、你说谁行谁就行

第五、谁敢对说你不行